核心提示：房企相繼爆出調整的消息：12月23日，中梁控股宣布陳紅亮、李和栗獲任執(zhí)行董事，副總裁游思嘉獲任CFO；萬科在內部發(fā)布新一輪人事任免通知...

ONE

    距離2019年過去只剩一個星期，房地產仍是一派年底“趕進度”的場景，北京、武漢、廈門等城市在爭氣地推地，而房企又相繼爆出調整的消息。

    先是12月23日，中梁控股發(fā)布多項人事變動公告，現(xiàn)任地產業(yè)務聯(lián)席總裁陳紅亮、李和栗獲任為執(zhí)行董事，副總裁游思嘉則獲任為執(zhí)行董事、授權代表及首席財務官。相應地，由于“業(yè)務需求及其他業(yè)務承擔”，徐亮瓊、凌新宇已辭任執(zhí)行董事。

    緊接著12月24日市場消息，萬科于近日在內部發(fā)布新一輪人事任免通知，包括佛山、濟南、西寧、長沙、寧波、上海、無錫、蘇州、南通、長春、沈陽、包頭等城市公司總經理都調離原區(qū)域；月初不再擔任深圳萬科總經理的唐激楊，被調為南方區(qū)域BG產城事業(yè)部首席合伙人、總經理。

    上述事件都是企業(yè)組織架構調整的延續(xù)——

    中梁作為新上市的千億房企，過去三年銷售額從190億飆升至千億。而李和栗在2015年加盟，從開發(fā)主管兼營銷主管一路升任中梁地產集團執(zhí)行總裁，業(yè)績導向的調整既是對經理人犒賞，也是對主營業(yè)務的鞏固。

    萬科方面，按照對方公司人士向觀點地產新媒體提供的說法，人事任命是“內部‘大江大?！媱澋某掷m(xù)實施”。

    今年2月，郁亮曾透露啟動“大江大海”計劃，將去年開始推行的在內部以海選方式招募城市總經理的人才競聘方式擴大至整個集團。他在3月還強調，這是針對“組織重建和人事匹配”的一個過程。

    但外界并不會預測到，萬科的換防頻率如此之高。僅上半年萬科便有逾10位城市總經理任免，5月高級副總裁張紀文不再兼任南方區(qū)域首席執(zhí)行官，孫嘉走馬上任，重新掌管一線公司。

    加上年底最新的大規(guī)模任免，2019年“大江大?！敝辽僖旬a生了二十幾次人事?lián)Q防，這或許是萬科史上高層變動最多的一年。

TWO

    按照百度百科的解釋，組織變革是指組織根據內外環(huán)境變化，及時對組織中的要素（如管理理念、工作方式、組織結構、人員配備、組織文化及技術等）進行調整、改進和革新。

    企業(yè)是在特定時期下從事商業(yè)經營投資活動的實體，具有很強的時代特征，這意味著不同階段所面臨的環(huán)境與應對措施都不盡相同。目前中國經濟從高速度增長向高質量增長轉型，各行業(yè)都面臨外部環(huán)境變化所帶來的沖擊，房企尤其是民營房企對環(huán)境變化更為敏感。

    近兩年來華為、騰訊、小米、美的、海信等非房地產領域的大企業(yè)都相繼傳出組織架構調整的消息，它們的探索往往預示著所處行業(yè)未來可能的衍變趨勢。房企同樣無法獨善其身，愈來愈多的企業(yè)進行組織架構調整。

    包括萬科、碧桂園、龍湖、保利、融創(chuàng)、世茂、綠城、融信、萬達、旭輝、陽光城、中梁等房企都陸續(xù)對團隊及組織架構“動手術”，折射出這兩年是主流房企們調整組織架構較為集中的時間段。

    比如旭輝、陽光城、融創(chuàng)等企業(yè)，將旗下部分城市公司業(yè)務整合，轉而推行大區(qū)域模式，實現(xiàn)權限下放；碧桂園、中梁等企業(yè)被傳進行裁員，對總部組織架構進行優(yōu)化調整。11月，保利發(fā)展也祭出和萬科類似的人事?lián)Q防措施，對總部及區(qū)域共24個主要高管職位進行任免。

    熟悉萬科的人士對觀點地產新媒體強調，很多房企都在進行人事調整，個別公司員工少了近1.5萬人，相比之下萬科的變動并不算很大。

    該人士解釋，組織重建、事人匹配是萬科“戰(zhàn)略-機制-文化-組織-人”五位一體框架的延續(xù)部分?！扒皫啄臧褢?zhàn)略、機制、文化做了變革，這兩年才開始做組織和人的調整，所以人事任免看起來變化會多一點。”

    上述所提框架，在此前9月24日萬科35周年司慶晚會上郁亮的講話中被提及過兩次。

    郁亮當時重點論述，萬科自1984年成立以來，在實踐過程中形成了“戰(zhàn)略-機制-文化-組織-人”五位一體的持續(xù)變革框架，早期的“減法”戰(zhàn)略選擇使公司在黃金時代成為“全國乃至全球最有影響力的住宅企業(yè)”。

    而自2012年以來，萬科認為行業(yè)進入白銀時代，郁亮表示，萬科再一次主動開啟“戰(zhàn)略-機制-文化-組織-人”五位一體的全面轉型升級。其中戰(zhàn)略指向城市建設與生活服務商轉型，機制涉及向事業(yè)合伙人機制再升級；組織全面重構，打造矢量組織、冠軍組織及韌性組織，人才則打造事業(yè)合伙人隊伍。

    或許不少人都低估了，他用“主動”一詞形容這次組織變革時的堅決。

THREE

    有不少房地產從業(yè)者對觀點地產新媒體表達過類似的看法：過去三十多年，房地產是單邊上漲的市場。

    在行業(yè)高速增長的階段，發(fā)展掩蓋了很多問題，包括高杠桿、工程質量、治理體制、透明度、組織架構等。而當行業(yè)也轉向追求高質量，市場便會像放大鏡一般，將企業(yè)自身的問題無限放大。

    2017年3月，郁亮對外談及房價時表示，短期來看則是有漲有跌，不再是單邊上漲；次年在萬科年度業(yè)績推介會上，他再度表示中國房價單邊快速上漲時代已經結束。

    作為代表性房企之一，萬科高層拋出的觀點顯然驚動同行，孫宏斌在2017年11月便指萬科的“白銀時代”提法是完全錯誤的，中國房地產市場處于“比黃金時代還好的鉆石時代”。

    但這似乎是郁亮一貫對風險厭惡的體現(xiàn)，企業(yè)領導人的偏好往往決定了企業(yè)的發(fā)展風格。他曾在成都公開表示自己性格測試是“貓頭鷹”，一只眼睛睜著，一只眼睛閉著，一只眼睛看機會，一只眼睛看風險。

    曾有媒體在采訪郁亮中問道：“要知道，世界500強企業(yè)的平均壽命只有40年，而到今年，萬科已經35歲了。”郁亮回答，“我們決不能犯致命的錯誤。”

    所以并不難理解，郁亮為何去年9月說出“以‘活下去’為最終目標”，他已多次提及行業(yè)有“高度的不確定性”。對此萬科已調整架構，總部撤銷原有12個部門設置，另成立事業(yè)發(fā)展中心、管理中心和支持中心，目標是提升總部決策辦事效率。

    今年2月，郁亮在萬科2019年目標與行動溝通會上延續(xù)了此前三個月的話題：高度不確定性，收斂聚焦，鞏固提升基本盤。他提出了五個工作目標，其中最后一個涉及建設矢量組織、冠軍組織和韌性組織。

    冠軍組織的主旨是“以贏為目標，讓狀態(tài)最好的人上場”，郁亮當時說，年底評價BG（事業(yè)集團）、BU（事業(yè)單元）做得好和壞，一定是根據業(yè)績判斷的，不贏球，什么都是零。這也是萬科推行“大江大?！钡睦碛芍弧?/span>

    于是故事重新回到開篇，年內萬科頻繁進行了一批城市總的任免。

    業(yè)績?yōu)閷蛟谧钚碌娜蚊庵幸灿兴w現(xiàn)。

    觀點地產新媒體了解到，西寧萬科總經理李理獲調任長沙總經理，很大程度上是業(yè)績使然。2018年萬科首進青海西寧市場，其中萬科城項目首次開盤錄得銷售2700套，銷售額共計35億元，這在萬科內部是一個紀錄性的結果。今年9月份，萬科還組織南方區(qū)域的媒體前往西寧。

    而正如改革總是充滿復雜性，萬科冀圖保持組織敏捷及活力，可也有面對麻煩的時刻。7月初，萬科長租公寓事業(yè)部總經理薛峰離職，他曾于1月從廈門萬科總經理調至廣州萬科總經理，5月轉調長租公寓事業(yè)部。此外，包括馮卷、唐激楊等人的職務也面臨兩三次調整。

    不穩(wěn)定的高層變動對于中下層員工也存在影響，一批萬科員工今年已陸續(xù)離職。其中某一線城市公司離職員工曾解釋，告別萬科主要因高層變動。


    本文轉載來自：觀點地產網 鐘凱，如需轉載請聯(lián)系原作者，如涉及版權問題請聯(lián)系：echr@echr-China.com